Feedback-Kultur: „Wer sich nicht entwickeln kann, geht weg“

4. März 2016

5 Min. Lesezeit

Die Generation Y fordert wie keine andere vor ihr das Gespräch mit dem Chef. Nora Heer, die Gründerin des Start-ups Loopline, erklärt, warum das so ist – und wie beide Seiten davon profitieren können.

Feedback-Kultur: „Wer sich nicht entwickeln kann, geht weg“ (Desktop)

Berlin Nora Heer und Christian Kaller haben Loopline, eine Software für Performance-Management und Feedback-Kultur, als Spin-Off des Berliner Investors Project A Ventures gegründet. Heer war zuvor Personalleiterin bei Project A.

Gerade konnte Loopline eine Finanzierungsrunde in siebenstelligen Bereich abschließen. Zu den Investoren gehören institutionelle Geldgeber wie der Hightech-Gründerfonds und die Investitionsbank Berlin, aber auch eine Reihe Berliner Start-up-Unternehmer, darunter die Personalberaterin Constanze Buchheim oder die Flaconi-Gründer Björn Kolbmüller und Paul Schwarzenholz. Letzterer nutzt die Software auch selbst - das Tool erinnere ihn daran, dass er regelmäßig Mitarbeitergespräche führen muss, sagt er.

  1. Frau Heer, Sie haben mit Loopline eine Cloud-Software für Feedbackgespräche mit Mitarbeitern auf den Markt gebracht. Ist Feedback nicht etwas, das man persönlich geben sollte?

    Nora Heer (NH): Ja, unbedingt! Das müssen die Chefs auch weiterhin tun. Loopline hilft dabei, alles, was im Alltag an Feedback anfällt, schnell zu notieren und zu sortieren. Viele Führungskräfte haben Angst vor Mitarbeitergesprächen. Den Mitarbeitern geht es genauso. Mit unserer Software können sich beide Seiten gut vorbereiten und konstruktiv miteinander sprechen.

  2. Das klingt ja sehr nett. Aber warum sollte ich dafür Geld ausgeben - sechs Euro pro Monat und Mitarbeiter?

    NH: Aus meiner Sicht ist Feedback der Kern von guter Mitarbeiterführung und damit der Motor eines jeden Unternehmens. Es geht um den Abgleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung. Wenn ich kein Feedback gebe, darf ich mich nicht wundern, wenn meine Mitarbeiter an den Zielen des Unternehmens vorbei arbeiten.

  3. Führt man dafür nicht Einstellungsgespräche?

    NH: Auch. Aber das reicht nicht. Sie können sich ein Unternehmen vorstellen wie einen Haufen loser Zellen. Als Manager muss ich jede Zelle immer wieder aktivieren, sich eigenverantwortlich, aber kooperativ mit den anderen Zellen zu verbinden und auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Sonst verschwende ich viel Geld, Energie und Potenzial. Außerdem ist Feedback etwas, das die Arbeitnehmer von heute einfordern: 80 Prozent der Generation Y wünschen sich kontinuierliches Feedback von ihrem Arbeitgeber.

  4. Die Generation Y, also die Kinder, die früher alles durften und jetzt ohne Lob nicht arbeiten können.

    NH: Es geht nicht nur um Lob, es geht um konstruktive Kritik. Diese Generation ist in der Tat mit Feedback aufgewachsen, das wird auch in der Schule permanent geübt. Diese Leute wollen wissen: Was kann ich? Wie kann ich mich verbessern? Wo ist für mich der nächste Schritt in meiner Organisation? Wir sprechen viel über lebenslanges Lernen. Den Großteil unseres Lebens verbringen wir bei der Arbeit. Lernen ist verbunden mit Glück.

  5. Es geht also darum, die umworbenen Talente glücklich zu machen, um sie zu halten.

    NH: Auch, aber nicht nur. Natürlich muss das Thema Mitarbeiterführung im Kampf um die Talente viel proaktiver angegangen werden als früher. Wer das Gefühl hat, sich nicht weiter entwickeln zu können, der geht weg. Regelmäßige Feedbackgespräche können rechtzeitig ein Warnsignal geben. Es geht aber auch um mein Unternehmen: Wenn ich jemanden dazu bringen will, meine Ziele zu erreichen, dann muss ich ihn auch dahin entwickeln.

  6. Wie sieht gutes Feedback aus?

    NH: Es muss regelmäßig stattfinden, am besten alle drei Monate. Dann muss man klare Ziele miteinander vereinbaren. Und definieren, was notwendig ist, um sie zu erreichen. Ein Beispiel: Wenn ein Verkäufer im Monat 30 Kunden gewinnen will, muss er vielleicht 100 Akquise-Gespräche führen und so und so oft nachfassen. Daran kann die Führungskraft den Mitarbeiter messen – und der Mitarbeiter kann jeden Tag nachvollziehen, wie seine Fortschritte sind.

  7. Und wenn die Ziele verfehlt werden?

    NH: Dann geht es darum, konstruktiv Kritik zu üben. Nicht subjektiv und aus dem Bauch heraus, sonst fühlt sich der Mitarbeiter ungerecht behandelt und in seiner Leistung nicht wahrgenommen. Was es braucht, sind konkrete Beispiele, positiv wie negativ, am besten auch das Feedback von anderen, Kunden zum Beispiel, oder Kollegen.

  8. In der Theorie weiß wahrscheinlich jeder Chef, was konstruktive Kritik ist. In der Praxis sieht die Gesprächskultur in Unternehmen oft ganz anders aus. Was soll eine Software daran ändern?

    NH: Loopline hilft mir, Beobachtungen im Alltag schnell und unbürokratisch zu notieren. Das gilt für die Führungskraft wie für den Mitarbeiter. Auch er hat Zugriff auf das Tool und trägt regelmäßig ein: In welcher Situation habe ich mich unwohl gefühlt, wo wünsche ich mir mehr Unterstützung oder eine Schulung? So gehen beide Seiten gut vorbereitet in ein Gespräch und können jeweils Fremd- und Eigenwahrnehmung gegenüberstellen.

  9. Bevor Sie Loopline gründeten, waren Sie Personalchefin bei dem Start-up-Inkubator Project A. Haben Sie Ihre Position mit der Software überflüssig gemacht?

    NH: Wir haben die Software zunächst für den eigenen Bedarf entwickelt. Als Personalleiterin war ich für die Feedbackkultur in über 30 Start-ups verantwortlich. Da habe ich gesehen: Wenn ich das alles auf Zettel schreibe, komme ich mit meinen eigentlichen Aufgaben gar nicht hinterher. Personalmanagement, das bedeutet heute viel mehr als nur Verwaltung. Die Personalleitung berät die Organisation im Umgang mit ihrer wichtigsten Ressource: Dem Mitarbeiter. Auch darum werden technische Tools hier immer wichtiger. Weil sie Daten generieren, Ergebnisse messbar machen und den Bereich Personal damit von seinem Ruf befreien, weich zu sein.

  10. Wenn er so wichtig ist - wieso haben Sie den Job dann aufgegeben?

    NH: Wir haben in unserem Start-up-Netzwerk gemerkt, wie hoch der Bedarf für ein Produkt wie Loopline ist. Nach einigem Nachdenken habe ich mich dafür entschieden, daraus eine eigene Firma zu gründen. Es erschien mir wie die logische Zusammenfassung meiner bisherigen beruflichen Erfahrungen.

  11. Sie stammen aus einer Unternehmerfamilie. Großvater, Vater, Onkel, alle führen eigene Betriebe. Was sagen die, wenn Sie mit Ihnen über Feedbackkultur sprechen? Ist das auch etwas für Mittelständler oder nur für die hippe Berliner Start-up-Szene?

    NH: Tatsächlich haben wir uns zuerst auf den Digitalbereich konzentriert, aber inzwischen kommen auch etablierte Unternehmen auf uns zu. Letzte Woche war ich bei einem Schraubenhersteller in Norddeutschland. Ich glaube, die finden den Austausch mit der Start-up-Szene und unseren Methoden spannend - und sie wissen, dass sie etwas tun müssen, wenn sie gute Leute zu sich aufs Land locken wollen. Was uns hilft, ist außerdem, dass wir uns bei Loopline von Tag eins an Feedback geholt haben: Der Otto-Konzern hat uns beraten, in Datenschutzfragen aber auch beim Abgleich mit der Management-Praxis eines eher traditionellen und großen Unternehmens.

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